Em 11 de setembro de 2001, estava sentada em uma sala de conferência junto com meus colegas treinandos no serviço clandestino. Estávamos ouvindo um painel de palestrantes convidados; os apresentadores visitantes eram vários agentes do Pentágono que falavam sobre a cooperação entre a CIA e o Exército. De repente o diretor do curso entrou na sala e anunciou que um avião tinha batido e entrado em uma das Torres Gêmeas em Nova York. Ele tomou o controle remoto do sistema de audiovisual da sala, ligou a televisão e saiu da sala assombrado.

Todos nós, é claro, entendemos que o anúncio fazia parte de mais um exercício de treinamento fictício – exatamente como as dezenas que já tínhamos concluído. Os palestrantes riram, pensando que tinham sido incluídos em um cenário didático surpresa. Os treinandos nem piscaram; estávamos a poucas semanas do final do ano de treinamento e estávamos cansados. Esperamos pacientemente por mais explicações sobre o exercício.

Então campainhas começaram a tocar. Telefones celulares não são permitidos na CIA, mas pagers são. Em rápida sucessão, nossos palestrantes convidados verificaram seus pagers e saíram apressadamente da sala, todos com um ar atordoado.

Passaram-se vários minutos de horríveis cenas ao vivo na tela da televisão à frente da sala até que o resto de nós percebesse que desta vez ão era treinamento. Desta vez a crise era real.

Vários anos antes de 2001 eu era treinanda em um programa muito diferente. Eu participava de um programa de desenvolvimento de gerenciamento em uma grande empresa de alta tecnologia – um cargo que comecei a procurar logo depois da universidade. O emprego era considerado prestigiado – taxado como “pista rápida” para cargos de gerenciamento mais altos.
(…) As circunstâncias que causaram a derrocada do meu empregador não eram tão arrasadoras quanto um ataque terrorista, mas a empresa estava definitivamente em crise.

Investiguei todas as formas e tamanhos de greves de trabalhadores, acusações de fraude em votações sindicais, alegações de violência em piquetes, ameaças de supervisores, demissões fraudulentas e espionagem ilegal de reuniões sindicais por gerentes. Vi organizações que reagiram de um modo produtivo e decidido a ameaças percebidas e também testemunhei reações contraproducentes, tolas e às vezes verdadeiramente criminosas. Durante o curso de minhas investigações, observei algumas das mais feias e também das mais colaborativas reações e ameaças organizacionais.

(…) Tomando como base minhas observações pessoas de numerosas entidades em meio a grandes mudanças e situações difíceis, a CIA respondeu significativamente com mais efetividade, mais rapidamente, com mais flexibilidade e mais positivamente que qualquer outra organização que observei. Sim a CIA cometeu erros na esteira do 11 de setembro – alguns trágicos. Porém, no nível organizacional, o gerenciamento de crises da Agência não pode ser batido e estou convencida de que o setor privado poderia aprender uma lição como a resposta da CIA a uma crise foi mais efetiva que qualquer outra que testemunhei no mundo corporativo.

Em sua reação imediata ao 11 de Setembro, a CIA:

. Concentrou a atenção e ação no mundo externo em vez de no interno;
. continuou a reconhecer e premiar desempenho;
. tornou a gerência de alto escalão ainda mais acessível;
. articulou diretrizes claríssimas;
. distribuiu extraordinário empoderamento;
. redirecionou e reconcentrou as fontes;
. esforçou-se ao máximo para proteger funcionários em campo;
. criou lealdade inspirando-a e confiança merecendo-a

Estas estratégias de gerenciamento de crise podem ser apresentadas aqui como itens separados, mas elas estão todas muito inter-relacionadas.

Fonte: James Childres Carleson – Ex-Agente Secreta da CIA