A idéia de que algo tão organicamente diverso e dinamicamente produtivo quanto o conhecimento humano possa ser gerenciado, no sentido comum da palavra, traz em seu bojo um erro fatal. Além de ser talvez impossível gerenciar o conhecimento humano, este seria também um exercício sem sentido, mesmo que factível.

A forma mais segura de inibir o desenvolvimento de fenômenos espontâneos é tentar gerenciá-los. Gestão pressupõe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento –exatamente o que não se deve fazer. O que podemos, e devemos, fazer é gerenciar as circunstâncias em que o conhecimento pode prosperar. Em outras palavras, a idéia seria gerenciar culturas de conhecimento.

O conceito emergente de conhecimento como proposição cultural compartilhada –algo a ser nutrido, não gerenciado– abriu uma nova dimensão no pensamento estratégico e organizacional. Debate-se até se a expressão “gestão do conhecimento” sobreviverá. Se sobreviver, terá de significar algo muito menos literal e muito mais profundo.

Antes que possamos descobrir o admirável mundo novo do conhecimento como o ativo competitivo que promete ser, devemos fazer importantes reparos em nossas empresas e no modo de pensar de seus dirigentes.

Uma das questões mais cruciais enfrentadas pelas empresas de hoje –e que provavelmente se tornará cada vez mais fundamental– é a necessidade de atrair e reter pessoal de grande capacidade intelectual.

Embora todos os funcionários mereçam respeito e gratidão por parte da direção, é fato que o sucesso da maioria das organizações depende da capacidade intelectual de um número relativamente pequeno e altamente preparado de trabalhadores do conhecimento. São eles os talentos capazes de planejar, projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar, aconselhar e assim por diante.

O conceito de Peter Drucker sobre trabalhadores do conhecimento precisa ser atualizado. Muitos funcionários originalmente conhecidos como trabalhadores do conhecimento ainda são, na verdade, trabalhadores da informação.

Quem lida com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor significativo, por meio de seus próprios processos mentais, não é um trabalhador do conhecimento no sentido emergente do termo. Segundo a nova definição, muitas funções burocráticas não empregam mais conhecimentos do que tarefas manufatureiras de dificuldade moderada.

Precisamos aprender a fazer outras diferenciações que no passado podem ter parecido meramente acadêmicas, mas que podem tornar-se cada vez mais significativas. Devemos salientar, em especial, as diferenças entre conhecimento e a matéria-prima da qual ele emerge, ou seja, os dados e as informações.

Dados: A matéria-prima essencial, quase uma substância física a ser armazenada, movimentada, e manipulada. 

Informações: Uma associação de elementos de dados que adquire significado em algum contexto particular. As informações dizem algo.

Conhecimento: A consequência mental de angariar informações. O conhecimento só existe no cérebro humano, e todos os conhecimentos são peculiares ao cérebro que os contém.

Sabedoria:  Conhecimento de ordem mais alta; capacidade de ir além dos conhecimentos disponíveis e chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência.

Visão estratégica: Capacidade de criar, desenvolver e implementar um conceito de finalidade, direcionamento e destino para a empresa. Isso não é um conceito em si, mas algo que mais importante: a capacidade de ter um.

Não é por acaso que, em geral, as pessoas sábias costumam ser mais bem recompensadas do que aquelas que apenas detêm conhecimentos; que as pessoas com conhecimentos recebem recompensas maiores do aquelas que lidam com informações; e que os que trabalham com informações sejam mais bem pagos do que aqueles que lidam com dados. Sabedoria e conhecimento continuarão a ser escassos no futuro próximo.

O conceito de inteligência organizacional integra diversos níveis de inteligência individual, de equipe e organizacional– em uma estrutura para criar empresas inteligentes.

Fonte: Karl Albrecht – Alta  Gerência